如何正确处理加急催货？

一、太阳底下没有新鲜事

做过供应链管理的人肯定都很熟悉加急这个词。为了保障供应，我们时不时要加快生产，否则供应要中断、客户要投诉、销量要下滑。加急不是什么新鲜事。

高德拉特博士的著名小说《目标Goal》首次出版于1984年，小说的开场就是关于催货的故事。

主人公罗哥是一家制造工厂的厂长，某天早上他一踏进工厂，就遇到了他的直线领导，事业部的副总裁桃哥来催一个重要的订单交货。能够让大老板亲自下场，足以说明了事态的严重性。

事情的起源是一张大客户的订单已经拖延了7周未交货，对方实在是忍无可忍，晚上10点钟在电话里向桃哥抱怨了一个小时，搞得他一晚上没睡好觉，于是就在隔天上午6点冲到了工厂，直接开始越级指挥车间生产，并成功地把所有人都搞得鸡飞狗跳。

等到罗哥到了现场后，桃哥给他下了死命令，当天必须把客户的订单赶出来发货，否则后果很严重。

在桃哥的鼓威舞胁之下，全厂人员就像是打了鸡血一样，克服了九九八十一难，终于把货物装上了末班卡车，驶出工厂，总算勉强过了关。

小说看到了这里，我丝毫没有为罗哥感到高兴，不是我缺乏共情，而是我知道事情没那么简单。

一些巨大的工程项目很难做，但交付后就完事儿了，属于一次性的活动。供应链和运营却不同，它们都是一个连续的过程。今天把订单做出来了，明天还得继续干。

今天催货，明天可能还会加急。果不其然，在小说最初的章节里有大量讲订单加急的内容，直到罗哥找到了高人指点，才解决了困扰已久的问题。

从根本上讲，加急是不正常的现象，说明计划突然发生了变化，所以要使用非常规的方法来解决异常问题。

但是加急又是经常会出现的情况，它甚至还创造出了一个工作岗位——加急人员Expeditor。

在小说里罗哥说了这样一段话“That's not uncommon. Just about every plant I know of has expeditors.”意思是“这很寻常，据我所知，几乎每个工厂都有加急人员。”

时过境迁，现代的工厂里或许已经没有专职的加急人员了，但是加急活动依然还存在着。我们需要深入了解关于加急催货的事情。

二、是什么造成了加急？

计划做得再好，只要需求的源头发生了变动，一切就要重新来过。即便我们有很成熟的流程系统，但也控制不住客户。

客户分成外部和内部，外部是我们的衣食父母，甲方爸爸，自然是得罪不起的。内部客户是下游downstream的部门，比如销售。

客户的计划调整了，突然要增加订货数量，或是要提前交货期，你能和客户说“不”吗？通常情况下是不能的，除非是你是产业链上独一份的关键供应商，平日里都是客户在厂门口排着队提货，否则谁也没有拒绝客户的勇气。

有一种方法可以缓解加急给供应链带来的混乱，那就是设立加急插单的规则。

经常使用的方法就是设置计划冻结区Frozen zone，一般为第1-4周，在这段时间里，原则上不能改变已经制定好的生产计划，包括生产数量和时间，把它们都确定下来，就能提高主生产计划的稳定性。

在冻结期内，物料都是根据主计划安排到货的，生产和供应链达成一致，共同执行这份计划。

在冻结期之外，还有泥巴区Slushy Zone和流动区Liquid Zone。

泥巴区一般是从冻结区后的第2至4个月，在这段时间里，计划的数量基本是不变的，因为工厂已经收到了客户的订单了，这是确定的事情，可以改变的是交货的时间。计划允许变动了，不是那样“僵硬”了，所以叫泥巴区。

流动区是位于泥巴区之后的一段时间，也就是从第5个月开始，也是最宽松的区域，数量和交货期都可以调整。

因为距离交货的时间还很早，谁都不敢打包票说计划不会发生变动，客户可能会取消或推迟订单，供应商也没有开始准备原料，一切的调整都是可以接受的，不会给大家带来额外的费用。

根据三个区设立的原则，我们知道最重要的就是冻结区，理论上这段时间内的计划是不能变动的。

凡事都有例外，而我们遇到的例外情况又特别多。客户说要加急出货，销售顶不住压力，然后就来传话了“大客户的订单不能不做，丢了单子，供应链能负责吗？”负责不了对吗？供应链也顶不住压力，你如果说不做，销售一个电话直通天庭，找到大老板来压你，到最后还是得做。

然后我们就开始修改冻结区里的计划，把紧急的单子往前提。随意变动计划，就会去消耗其他的物料，而这些材料可能还在运输途中，工厂根本就没有足够的原料安排生产。

计划内的物料到了工厂后没有安排上生产，先在仓库里找个地方放着。这样一来，就出现了“该来的没来，不该来的来了”。

加急会创造出非常紧张的氛围，甚至还有点儿悲壮感。所有人都放下了手头的工作，全力以赴地去实现同一个目标，就像是小说《目标》中的场景一样，工厂调动了全部的资源，只为了一张订单。

在午夜之前成功地把订单赶出来后，罗哥和同事开始举杯相庆，其实也没什么好庆祝的，因为加急给工厂运营造成了副作用，该做的订单没做，整体的输出还下降了。

这是一种典型的用“战术上的勤奋”掩盖“战略上的懒惰”。加急的场面很热闹，但是我们仅专注于短期，而忽视了长期改进。如果我们在改善预测上多花些精力，就有可能产生更好的结果。

三、加急压力在供应链中传递

客户计划增加了，我们只能配合，加班加点提高产量。内部的问题好解决，但是外部物料的供应就不一定了。

在许多情况下，加急是由库存短缺引起的，而导致库存短缺的原因是需求预测不准，实际消耗大于预测数量。有些原料的采购周期很长，甚至是从国外进口，需求量突然上升了，原料就会接不上，于是就要开始向供应商催货了。

对供应商来说，加急是把你的优先级排在其他客户之上，能否成功，取决于你在供应商这里的重要性。如果你是供应商的VIP客户，那么加急成功的可能性是很大的，相反地，如果你只占了对方不到1%的份额，结果就很难说了。

除非是供应商理亏，否则他们可能会为加急插单向客户收取一定的费用。冻结区的计划是很难调整的，如果真的很着急，有一个方法是把其他客户的货先调拨给你，当然这也要看你在供应商这里的重要程度。

除了物料生产，另一个环节是运输，好不容易把原料催到了，接下来的工作是尽快把货物运送到目的地，而且不能有任何的延误。

如果货物需要在运输合同中规定的时间之前到达，例如正常情况卡车运输是3天，现在情况紧急，必须在2天内到货，这种情况下还会涉及到卡车的加急费用。

另一种加急的方法是改变运输模式，如果货物还没有开始运送，我们就要通过一种更快的运输方式发货。正常的运输方式是卡车，紧急情况下就要使用空运，毕竟这是最快捷的方法了。

如果加急是客户提出来的，我们可以把相关的费用转嫁给客户。如果是为了弥补自己的错误或逾期订单，那只有自己承担这笔费用了。忙归忙，我们可以衡量加急的数量和成本，这样就可以分析研究如何来避免这些费用，从而帮助企业获得节省。

在一个流程成熟，运营稳定的系统中，催货加急的情况应该是偶尔出现的，它会扰乱原有的生产计划，增加额外的费用，降低企业利润，并带来一些副作用。

然而，加急有时是不可避免的，只要客户足够重要，或是愿意支付加急产生的费用，我们也可以配合客户，做出相应的调整。虽然我们要尽量避免加急，但它却是供应链日常生活中的一部分。