项目采购的三大难题及解决方案

2019年2月12日，星期二，这是一年最冷的时节。

“项目怎么又要延期？相关供应商到底什么时候能够具备量产条件？”一大早，皮经理便把小明请到办公室，一副很不高兴的样子。“我估计这件事情很快会升级到总经理那里，我还得做出解释。”皮经理故意强调事态的严重性。“我需要知道所有存在的问题。”皮经理故意强调“所有”二字。

面对皮经理不分青红皂白地质问，小明感到很委屈，一边忍住眼泪一边说：“总的来看，现在有三个困难摆在我面前。”

“哪三个？”

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图纸问题

“第一，上个月供应商A在初次试制样品时，发现我们的图纸有严重的问题，导致供应商停止生产。这个问题我在第一时间反馈给了项目经理，要求设计部在两周内完成更改，以满足项目的时间节点。结果设计部到现在还没有识别出图纸上所有的错误，图纸尚未更正，所以到现在供应商A都交不上货。”

“嗯。你做得好。图纸的事情采购部解决不了，耽误的时间也是由设计部造成的，我不怪你。”

“但问题是，项目经理不这么想，他管不了设计，只会让采购部想办法压缩时间，给人一种是采购与供应商的原因造成延迟交付的印象。”小明愤愤地说。

“这件事交给我就好，我要让项目经理和高层明白，采购员与供应商在做项目计划时，已经把时间压缩到最低了。如果研发耽误了一个月，也就意味着项目要整体延期一个月，找采购把时间挤压出来并不现实。”皮经理很能理解小明的难处，自己也很有担当。

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样品数量问题

“第二，在考虑样品数量时，项目经理只是考虑了公司做整机测试所需要的数量，没有考虑到以下需求：

（1）做国际认证需要样机；

（2）做包装测试需要样机；

（3）市场部参加展会需要样机；

（4）在样机的组装过程中产生的不良和报废。

以上这些因素导致样品数量经常不够，使用部门反复申请采购，供应商重复制作，结果是费时、费力、费钱，也导致了项目的延期。”小明接着说。

“这毕竟是公司的第一个大项目，看来项目管理团队还很缺乏经验。我会在管理会上说明，以后要有一个‘+1原则’，就是在已知的样品需求量的基础上再+1个或乘以10%，以备不时之需，不能只看眼前利益。”皮经理立即想到解决方案。

“我也会更加强硬一些，而不再以建议的口吻去要求，免得总做无用功。”小明也想对项目经理施压。

“很棒，这样你的影响力也会得到锻炼。那么，第三个困难是什么？”皮经理接着问。

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订料的职责问题

“第三个困难是关于订料的职责。现在项目面临最大的问题是，很多供应商的样品还没有完成验证，就把订料的职责移交给计划部。计划部根本就不知道具体情况，只会下预测、下订单和追料，如果供应商举手说不能满足交期，计划部就会向采购投诉，让大家哭笑不得。”

“这是一个‘很傻’的决定，是一个缺乏逻辑、非常低级的错误。我到现在也没有搞清楚是谁做的决定。”皮经理在小明面前说话毫不掩饰。

小明一边点头表示赞同，一边接着说：“而且现在的问题是，公司的高管是在凭自己的想象做决策。由于很多决策不切实际，对于干活的人来说，很打击士气，缺乏参与感。另一方面，由于项目管理不同于商务采购，有着很多的沟通接口和更多的要求。我也看到一些采购员不能适应这种工作方式，个别人已经开始消极怠工的情况。”

“这个我心里有数。一方面，很多职场的规则我们无法改变，只能迎合；另一方面，你也不要受到那些消极人的影响。职场是公平的，最终谁的贡献大，谁的收益就大。不愿意成长和改变的人，终将被公司淘汰。”皮经理的言外之意是，我救不了所有人，但我会保证给愿意出力的人最大的回报。

“对对。”聪明的小明听懂了。

“我明白了，你已经尽力了，我不会怪你。现在项目管理的问题很多，需要从源头上梳理，我会建议公司高层召开问题反思会，大家一起讨论，找到令各方都满意的解决方法。”

“我也希望这样。回去我会再总结一下，做个PPT发给您。”

“好样的，我发现你不但上进，抗压能力还很强。好好干吧，前途无量。”皮经理很欣赏小明的才干。

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应对之法

回到座位后，小明总结了从事项目采购遇见的三个难题，分别是：

（1）一旦研发部拖期，项目经理会要求采购把时间补回来。

应对之法：坚决顶住压力！不能让项目经理存有侥幸心理。

（2）样品的数量到底怎么定？

应对之法：实在没有现成的办法，就按照“+1原则”（数量少于10个）或+10%（数量多于10个）执行，切不可因小失大。

（3）采购何时把订单转移给计划？

应对之法：供应商的样品经过验证，达到量产条件后再转移，否则采购就会被两头堵着（研发和计划），浪费资源做无用功。

“希望这些难题很快得到解决，”小明在心里默默祈祷着