呆萝卜惊魂48小时

南京发端，一夜传导至合肥、芜湖、蚌埠等全国19城停运的呆萝卜，似乎命悬一线。

随后呆萝卜开始自救。最新的消息是，11月25号，呆萝卜逐步恢复办公，并得到供应商联合声明力挺。虽然呆萝卜零售业务到目前为止仍未恢复营业，但事情似乎也开始往积极的方向走。

基于此，《商业观察家》近期走访呆萝卜门店端，主要为呆萝卜预售自提业务发展的核心市场——三线市场，我们聚焦访问了安徽芜湖，以了解呆萝卜现状，及经营问题实质，从中，希望能为市场带来借鉴。

在我们的走访中，呆萝卜的这场资金危机，最感焦急的或许就是呆萝卜的加盟商。

这些向呆萝卜交付了1份或几份15.6万元“加盟金”的加盟商，正遭两头煎熬——一头是呆萝卜公司的突然停运，让他们心里没底。一头则要安抚社区居民，他们需要处理顾客的谩骂与“追债”。

呆萝卜芜湖一家销售排名前列的加盟店店主向《商业观察家》说，加盟商是整个危机链条上最弱势的群体。

下面，《商业观察家》将对多个呆萝卜加盟商个例展现。据呆萝卜加盟商介绍，芜湖呆萝卜有72家店。

补贴

芜湖的消息比南京来得要晚一些。

到11月22日下午两点多，芜湖加盟商周欣才收到“呆萝卜停业”的消息。周欣是4月份加盟呆萝卜，到上个月才向呆萝卜芜湖区域公司交了15万元加盟保证金。

周欣称，顾客随后也得到呆萝卜停运消息，来到店里问询。但她实质什么都回答不了，她并不比顾客知道得更多。她电话芜湖区域的呆萝卜方面负责人，手机无法接通。

“我也是打工的。我也不清楚。”周欣只能这样回答上门顾客。

周欣与呆萝卜的关系，并不是传统意义上的加盟商，而是类似门店合伙人——门店挂呆萝卜店招，店内设备、货品等物权则全部都与周欣无关。品牌是呆萝卜的，门店物业也是呆萝卜租下，周欣连房东是谁也不知道。

业务流程是顾客直接在呆萝卜App上下单，顾客支付购买所有进出项都在APP上划转，呆萝卜配货到店，周欣只是负责“订单的交付”。

基于此，芜湖当地派出所在接到很多顾客报案后，到门店盘问，也仅要求周欣等加盟商做登记顾客余额的工作即可。被带去派出所的，是呆萝卜区域公司的负责人。

周欣的加盟收益、薪水获取则为负责门店销售额的8%左右交易佣金抽成。

由此，这种合伙人形式甚至可以理解为：呆萝卜公司为周欣提供一种无固定工作时长的劳务工合同。呆萝卜不提供底薪，不提供社保等基本保障，但以提取销售额佣金的方式支付酬劳。要成为呆萝卜合伙人则需要一次性支付15.6万元的“加盟金”（含15万的保证金＋6000元的房租）。

周欣负责的门店，是三四十平米的街边店铺，除了自己全职在店，还外请了2个店员。但合伙后每个月的佣金收入在1万元左右。每个店员支付3000元/月的工资，自己也就留下3000多元。

周欣称，选择加盟呆萝卜，是因为看到其他呆萝卜门店的生意都很好，所以，即便是自己加入呆萝卜后头几个月没怎么赚钱，也相信是经营时间过短的问题，相信后续经营能赚得多一些。

她对呆萝卜有一些疑问，但是“疑问”还没有到“停运”的程度，所以，她交了加盟保证金，只是没想到才交出去，呆萝卜公司就出现停运情况。

 “之前一直在亏本。”30多岁的周欣的疑问是：“呆萝卜融了2个多亿，第二轮是6个多亿，钱是有的，但是烧钱速度也很快。上次猪肉打五折，公司就是贴钱的。这样持续贴钱，能贴多久？”

现在的周欣懊悔自己不够谨慎，开始担心能不能收回合伙保证金。

 网购是趋势

芜湖XX家园店的加盟商是50多岁的老沈夫妻档。加盟呆萝卜是老沈女儿的建议。

“女儿看到芜湖XX城店生意很好，每天光是肉的周转筐都有七八个。算下来，一天的生意应该有三四万元。”在女儿的力荐下，老沈夫妇做了呆萝卜的加盟。

老沈夫妇之前是做餐饮的，开面馆，起早贪黑很辛苦。更关键的是，餐饮店铺的租约到期后，一直找不到合适的铺面。

呆萝卜看上去则更为简单，门槛也更低。首先，不用自己去找铺面，也不用自己忙装修，从找店到装修到店内设备到铺货都是呆萝卜公司负责提供，老沈夫妇只要交付15万元保证金＋6000元的一次性房租就可以开店了。

老沈夫妇都上了年纪，老两口都觉得呆萝卜的模式没毛病。”网购是趋势”，老沈说。

“方便”也是老沈夫妇看好呆萝卜的原因。一般老人顾客都是在上午送孩子上学后，顺道到老沈夫妇的店内提货。

“手机一扫，或拿卡一刷就可以拿走，真的很方便。”也是这样，社区内充值的会员很多，老沈说，基本上超过50%以上顾客成为充值会员。大都是家中孩子给充值，老人于是更加方便，只要拿卡一刷就可以提货。

而对年轻上班族而言，呆萝卜的便利则体现在不用与人打交道，到了提货，提货就走。且是下班后都有新鲜装袋的份装蔬菜水果在等着自己，比菜市场可能的短斤少两、超市的结账排队等都更为便利、放心。

还有就是便宜。这是呆萝卜公司业务停运后，到店登记卡内余额的顾客，对老沈夫妇说的最多的词。说一些特价蔬菜活动基本上天天都有，包括呆萝卜一些直采的蔬菜、水果价格便宜，味道还很不错。

以上这些都是老沈夫妇对呆萝卜满意的地方。也是呆萝卜自提业务很具市场竞争优势的地方。

但是问题还是来了。老沈在上个月开始感觉到异常，因为呆萝卜开始中途推行“充值返赠”的活动，“充500元送40元，充1000元送120元，充5000元送1000元”的力度让老沈夫妇觉得有问题，区域督导要求门店把充值的海报放在门前，老沈偏偏把海报撤下，还对顾客说不要充太多。但是，仍然有顾客冲着返赠额度大而充上了五千元额度。

“一充值返赠可能就要出事”，老沈多年的生意经验感觉到了问题。

怀疑不幸“变真”。

11月21日顾客的订单还正常配送到店。但到22日，店内货架只剩下一些还没来得及提取的少数蔬菜订单，稀稀拉拉地放在货架上。对于顾客余额的问询，老沈夫妇只能实诚地说，“我们也不能肯定地告诉你会怎么办。但这不是一两家店的事，这是全国1000家店，政府会管的。”他们把希望寄托在政府的介入和呆萝卜的规模上。

“全国有1000家店呢，政府一定会管的吧？”

模型

呆萝卜是今年3月进的芜湖。魏强是6月盘下芜湖XX城店的。

XX城店是芜湖呆萝卜销售额最高的店之一。但即使是这样一家店，魏强却称，自己并没有赚到太多钱。

11月23日，前来做余额登记的顾客都为魏强惋惜。在这些社区顾客看来，魏强是真正把开呆萝卜这家店作为事业在经营，顾客口碑度很好。但呆萝卜这次停业危机事件，却让魏强惊着了。

魏强的店所在的XX城是一个大型社区，门店日销好的时候能到三四万元。魏强是夫妻两人加上家中老人，三个劳动力，加上外聘三个员工做。最后拿到手的收入，用魏强的话说，就是劳动力工资水平。

“如果不是家庭模式来做，纯粹请人的话，不可能盈利。”但是，说到自己为什么一直坚持做，魏强称，一是创业、就业环境差，魏强认为整个市面上好的加盟项目也不多，自己本身没有其他技能，因此只能通过家庭的协力来支撑。二是他总在劝自己坚持，坚持到后面希望会有改善。 

加盟之初，呆萝卜实行门店交付的商品，包括店长代为下单的各类产品都是8%左右的提成。呆萝卜直邮到家，不经过门店履约的，加盟店长不享受提成。

呆萝卜3月进芜湖市场，6月之前门店只要分拣一小部分商品，6月底开始推行“门店拣货”政策，理由是门店拣货能提升拣货效率，同时减少生鲜损耗，提升顾客交付体验。为此，呆萝卜给门店增加了2个点的拣货佣金。蔬菜水果等佣金提升到10%。

2个点佣金的增加，看上去“很划算”，能降低呆萝卜公司总部分拣成本，同时能给门店增加分成收入。但实际上，加盟门店在拣货后才发现，门店拣货人力成本与所得佣金实质不对等。即拣货所要支付的成本超过佣金所得。

呆萝卜将毛菜直接配送到门店。门店端都是以服务好社区居民的心态来拣货，魏强的店的拣货就是跟菜市场的摊贩做PK，比如叶菜的黄叶、虫眼叶等都是要全部摘掉。

顾客交付体验是保证了，但是魏强发现门店的付出太大。

为了拣货，魏强聘请了三个夜时工，每天从凌晨12点开始，要拣货到早上六七点才能结束。有时候呆萝卜平台做促销，一晚上单小菜就要拣出2500份，魏强要聘用10个夜时工，还干得很难受。

而白天当班的也需要三个人，从早上7点到晚上八九点。白天店员需要做客群维护，及门店的小促销。

呆萝卜公司此前实行过总部分拣，结果是总部分拣有效率低、分拣品质差等问题，导致顾客端的交付体验不好。由此，呆萝卜才尝试将分拣工作下放、分担到门店，但呆萝卜没有考虑到的是，每家店的服务能力和服务水平是有局限和参差不齐的。

这是呆萝卜加盟商在成本端面对的瓶颈。而如果成本无法解决，能不能增效来覆盖成本？比如提升客单价。

这一块，呆萝卜也一直在做尝试，但过去很多尝试收效一般。

比如，在经营蔬菜、水果、肉品等生鲜商品之外，呆萝卜也有在App上卖母婴用品、家电，甚至包括卖手机等，一度增加了很多品项，力图通过扩品来将生鲜流量变现，提升客单价。

但扩品是有门槛的。一方面，利益分享机制没做好。扩品销售与加盟门店收益不挂钩，加盟店没有动力推。

扩品，呆萝卜是采取包邮到家的直邮交付方式做，不需要门店端做交付，因此加盟店主都无法享受到这部分商品的分成。

另一方面，呆萝卜的扩品没有供应链优势和消费认知、场景基础。

”能在呆萝卜上买手机的，除非是贴钱在卖，否则顾客很难选择呆萝卜的。”

呆萝卜尝试引进第三方产品在平台上销售。但现在电商的竞争很激烈，消费者在手机上能很容易购买并比价，供应链如果没有优势，很难卖，构建不了消费场景。

而除了扩品提升客单价尝试外，在生鲜的经营上，呆萝卜也力图做提升。

这一块，呆萝卜的问题是，过去主打爆品、大众化生鲜品类的经营方向，没有很好差异化，生鲜的完整场景没有很好构建起来。因此，呆萝卜的生鲜运营并没有产生足够商品层面的差异化，而更多是“价格”的差异化。

爆品带来的客流很多是贪便宜的中老年人，因此，要提升生鲜盈利能力就相对比较难。一些生鲜品项也比较难做，比如更高单价的水产、肉品等，相对容易出现“偏科”情况。

以肉品为例，社区生鲜，猪肉的销售是很关键的，猪肉是社区场景的重要组成，对其他生鲜品项的关联带动度也比较大。猪肉不强，销售额是很难做起来的。但中老年顾客购买猪肉喜欢现切购买，因为看起来更新鲜等，呆萝卜做的预售自提模型，以及爆品路线，使其的猪肉等肉品品项做得一直不是很理想。

呆萝卜似乎也看到了这个问题，它扩大了门店面积推出了二代店型，以将肉品等经营纳入，并力图做强。

呆萝卜整个做事方式则相对比较激进，就在9月份，呆萝卜在各个区域市场推出补贴5000万做“猪肉五折补贴”的方案，力图“大力出奇迹”。但活动只做了不到一个月就戛然而止。

一方面，基于预售模型构建的侧重交付功能的门店网络，要增加、强化门店现场猪肉氛围，增加成本很多。另一方面，在猪肉价格大幅上涨的时候，做补贴，顾客都觉得呆萝卜公司财大气粗，用户多但赔得也多。

这一路走下来，魏强测算总结的情况是，其负责的门店客单价好的时候能到25元，一般在17-18元左右。 

管理

作为初创公司的“通病”，呆萝卜跟很多初创公司一样，发展之初的管理都是比较粗放的，业务管理水平都不高。

管理粗放是因为发展之初要追求速度，如果初创阶段过度强调管理，速度快不起来。那么，根基不深的初创公司即便找到增量市场，也很容易被复制、被超越。这才有野蛮生长这一说。

初创公司的员工离职率永远都是很高的，像阿里巴巴、拼多多在初创阶段的员工离职率也很高，因为他们如果初创阶段不快，就很容被复制，而如果要快，管理上是顾不过来的。但快也有前提，就是增量市场够大，容错率高。否则，管理粗放就是致命伤。

呆萝卜的问题呢，在线上线下融合赛道，它的速度更快，几年就从0达到1000店规模，它的管理做的也相对更差一些。同时，相对于纯线上方式，呆萝卜基于线下履约的生鲜赛道，容错率相对低一点。因为线下的准入门槛相对不高，产能过剩。

魏强这一年的感觉就是，呆萝卜公司的野心很大，大到管理跟不上了。

“呆萝卜铺得太大了。短短1年时间，开城十几座，这导致他完全无暇顾及加盟门店。对加盟门店的激励和支援可以说完全没有，全靠门店店长的努力来做，这是很难的。”魏强说，加盟呆萝卜后，区域经理基本上很少来店支援，门店经营基本上凭加盟店主自己努力。

魏强也向上反映过自己的诉求和意见，但是呆萝卜区域主管总是回答“自己做不了主”。

魏强曾建议公司展开微信社群团购，公司的回复是社群内客诉太多，会影响到群内其他顾客。但一些加盟商私自尝试的社群团购，效果却很好，做得风生水起。

在魏强看来，由于呆萝卜拓展方面太过激进，团队组建和供应链准备都没有到位下就同时进行多城市的大量布点，必然导致经营能力的下降。

魏强最近才听说，呆萝卜公司内部的采购流程，及对内部采购人员的监管长期不到位，或许这也是呆萝卜此次资金链危机爆发的原因之一。

“呆萝卜此次危机爆发并没有发生供应商挤兑，现金流控制不好只有一个原因，就是内部管理混乱，对烧钱的速度没有预计和把控，只是想着铺大，但没有做好落地，缺乏强有效的执行力和有效的机制。”

呆萝卜对区域市场实行打分制度，加盟商可以对区域督导进行评分，但是魏强记得，自己第一次对督导评分就给出了60分以下的评分，就是想督促督导提升到门店的指导和帮助，但评分之后却丝毫未有改观。

更让魏强抗拒的是，其在加盟合伙不到2个月时间，呆萝卜芜湖区域方面就通知他，要在其负责门店步行距离150米的小区开二店，给魏强的选择是可以继续出资盘下二店，或者让给其他人来做二店。

对于魏强而言，一店尚且举债投资，不仅没有更多钱来投入加盟开二店，即使能筹到钱也不愿在人员未到位的情况下，盲目地“自己打自己”。所以，果断选择不做二店。后续来看，决定似乎是对的，150米之隔的二店开业后，据称一直亏损。

呆萝卜推出第二代店后，强化肉品等经营，尝试在门店销售“现割猪肉”。 

这块业务上线之初，消费者热情比较高，客单价的确有带动拉高。但只做 了一个月，呆萝卜公司叫停了。具体原因魏强也并不是很清楚，寻来的说法大抵是呆萝卜的猪肉供应链没有解决，呆萝卜把猪肉价格做得特别低，导致毛利特别低，呆萝卜投入很大，最后发现算不过账。

这其实也是呆萝卜的日常——呆萝卜不断试错、快速变化。所以，试错成本很高。 

但是在一个容错率相对不高的赛道（线下），太频繁的试错是要有大资本支撑的，不是小玩家能玩的。

所以，到最后总结下来，魏强的判断是，生鲜直采直供有机会，“传统渠道都是三到四道流通环节才到消费者手上，如果真的减少中间的一道、两道环节，实际上是可以碾压的。前置仓的模式也是可行的，因为能给顾客实在的便利，关键在于哪种模式可以支撑覆盖成本。”

“如果呆萝卜渡过危机，恢复运营，呆萝卜还是要将模式优化到可以支撑覆盖到成本，能让加盟商盈利。”魏强说，作为加盟商，再也经不起这种突然熄火的惊魂了。