柴敏刚：传统零售企业遭遇困境，是“人”的层面出了问题

以超市为代表的传统零售企业走到了十字路口，专家学者、企业老板、以及行业研究者分别从各自的视角作出“诊断”。永辉原副总裁、恺讯咨询合伙人柴敏刚认为，传统零售企业当前遇到困境，根本原因是“人”出现了问题。

“在过去若干年，零售企业家将重心放在商品、运营等业务层面，而忽略了企业经营背后的组织升级和管理变革，这使得企业在遭遇市场环境变化时管理能力难以匹配市场需求。”柴敏刚告诉《第三只眼看零售》。

值得关注的是，一些传统零售企业、特别是中小企业在前些年没有建立起现代企业管理制度，企业管理依赖于“人治”，决策则主要依靠老板个人经验。这种情况下，企业发展极易受到老板个人视野、格局的限制，内部变革创新困难。

因此柴敏刚认为，传统零售企业转型，面临的最大挑战就是企业老板能力与思维的升级换代。

另外，在组织层面，一些零售企业往往规模不大，但却患上了“大企业病”，表现为科层僵化、流程冗长、人员老化、协同不顺等。

柴敏刚认为，未来零售企业应该向瑞士、以色列、新加坡等发达的小国家学习。这些国家人口少，但经济发达，人均GDP全球靠前，其核心原因是有一套高效的政府运作架构。销售规模在50亿以下的零售企业应该向这些国家一样建立一套“小而美”的组织架构。

一直以来，业界将传统零售企业的“症结”大多归结为市场、模式等显性的问题，而柴敏刚却从“人”的角度进行复盘和反思。为此，《第三只眼看零售》独家专访了柴敏刚。

建在沙滩的高楼

《第三只眼看零售》：一些业内人士将传统零售业面临的问题归结到市场环境或者经营模式层面，企业的做法也是希望在商品、运营等经营层面寻求突破，你为什么将关注点放在企业管理上面？

柴敏刚：对于实体零售企业来说，2015年之前企业发展主要依赖于市场红利，只要企业可以开出门店、保证商品供应就能够赚到钱，精细化管理在这一时期作用并不显著。

2015年之后，互联网企业的冲击以及消费者消费需求的升级，对零售企业精细化管理能力提出了新的要求。但相较于互联网企业，传统零售企业在人才素质以及组织管理能力上都不具备优势，因而从2015年开始，传统零售企业开始走上下坡路。

表面来看，这是传统零售企业在商品、供应链、服务等上出现了问题，但实质是企业难以适应行业发展，无法从利用市场、人口红利向管理红利进行转变。从这一点来说，我认为未来十年实体零售企业的竞争力将主要体现在以人才、机制、组织、文化等管理能力上。

《第三只眼看零售》：目前传统零售企业整体的管理水平如何，这与当前企业发展所需要是否匹配，你作出这一判断的依据是什么？

柴敏刚：过去20年，传统零售企业在组织管理上主要关注的是招聘、人力成本控制以及员工激励，对于系统的组织管理、人才管理并不重视。这导致了现代企业管理制度在大部分的传统零售企业没有生根落地，这些企业没有完成基础的管理体系建设。举例来说，目前多数零售企业没有系统的人才培养体系，没有人才梯队建设。这导致了企业人才青黄不接，接班问题无法解决。

可以说，虽然现在每个零售企业都有自己的管理制度，但这一管理体系其实就是建在沙滩的高楼。由于没有体系化的组织、机制作为支撑，因而不具备任何抵御风险的能力。

《第三只眼看零售》：一般来说，企业的管理水平与发展阶段是相互匹配的。是什么导致传统零售企业在管理上的落后？

柴敏刚：主要有两方面原因。首先，从市场环境来说，得益于人口消费红利，传统零售企业在过去很长一段时间内并没有面临激烈竞争。因此，只要老板本人懂得做生意，能够抓住一定市场机会，同时企业老板愿意吃苦且找得到亲戚朋友帮忙，企业基本可以成功。

这使得企业在管理上存在的问题被掩盖，加之老板本身缺乏危机意识，并不重视管理问题。所以传统零售企业发展至今，其管理水平仍然相当原始。

其次，从从业者角度来看，零售行业进入门槛不高，对于从业者能力要求较低。因此，整体来看，零售企业老板的能力素质与管理水平相对有限。加之第一代创业者目前年龄普遍达到了50岁左右，因而其思维、认知改变难度较大，所以很难适应当前的市场变化。而企业一把手往往决定着整个企业的发展方向，他们认知上的局限也在限制企业自身的发展。

小企业患上“大企业病”

《第三只眼看零售》：你有个观点，一些销售规模不大的传统零售企业患上了“大企业病”，可以具体谈谈吗？这个问题上企业老板需要承担怎样的责任？

柴敏刚：一般来说，中小企业最大的优势在于敏捷、灵活。但就实际情况来看，不少中小零售企业存在着组织僵化、流程复杂、人员老化以及部门协同不畅等大公司才会出现的问题。这一问题出现的根源在于缺少现代企业治理机制，企业发展仍然依赖“人治”而非“机制治理”。

很多老板的认知、思维未能跟上企业发展要求，仍然在以“皇帝”的心态在管理企业。这就导致了企业变成了一言堂，决策更多依赖老板本人经验，管理无法杜绝人情因素。因此，企业政策难以确保落实实施，选人用人缺乏标准同时企业难以传承。

《第三只眼看零售》：“人”始终是企业管理的核心所在。就目前来看，传统零售企业在用人上面临哪些挑战？

柴敏刚：传统零售企业在人才管理上存在的最大问题在于，没有建立起体系化的选、育、用、留人才体系，缺少必要的人才梯队，人才短缺限制着企业的进一步扩张和发展。

另一个问题在于，多数情况下企业需要一定的机制和标准来培养选拔接班人。在这个机制中，员工个人能力大于血缘关系，但目前多数企业都缺少这一机制，企业创始人寄希望于二代接班。但目前来看，不少企业二代的接班意愿和接班能力都存在一定问题，因而能够找出合适的接班人也是未来10年，决定传统零售企业存亡的挑战。

此外，如何留住引进的人才也需要零售企业考虑。新人的进入势必影响原有团队的地位和利益，也在很大程度上会受到排斥。这种情况就需要老板起到协调作用，打造出足够开放包容鼓励创新的企业文化促使新老团队融合，这样才能留住人才。但实际情况通常是，企业内部各方利益错综复杂，新人难以融入，很多引进的人才会在半年到一年内离职。

《第三只眼看零售》：不少传统零售企业已经开始尝试在组织层面进行变革。在这个过程中，你认为企业需要避免哪些误区？

柴敏刚：首先，企业需要有定力，坚持长期主义。理论上，一套新的机制在企业内部产生作用需要1-3年时间，但有很多企业在尝试3-6个月看不到效果的时候就会选择放弃，这对于企业来说是资源的极大浪费。

其次，要形成自己的思维闭环，在管理上不照搬其他企业模式。管理是一个复杂的系统单纯照搬没有意义。如果老板不能在这个过程中理顺自己的逻辑，那么即便是胖东来、海底捞这些成功的模式，企业也很难坚持下去。企业家同时也要明白，咨询公司、专家学者更多能够帮助解决的是具体的技术与落地问题，想要从根源上解决问题还是需要自己转变思路，确定方向。

此外，如何定位职业经理人与老板的角色，如何在众多管理模式中进行选择也需要企业关注考虑。

向发达小国家学管理

《第三只眼看零售》：要保证持续发展，在管理体系搭建过程中企业需要重点关注哪些要素？

柴敏刚：任何管理体系之间都有可以互相参考的地方。对于传统零售企业特别是中小零售企业来说，瑞士、以色列、新加坡等国家的治理体系是值得参考的。这些国家国土面积小、人口少，但整体经济发展水平都很高，并且完成了数代的传承。

我们认为，这些国家能够获得如此成绩的共性因素在于现代化国家治理机制建设、高素质的人才以及极强的危机意识。对于企业管理来说，打造优秀的领导团队并做好传承接班机制，同时通过打造底层的组织、人才、机制、文化，建立起现代的企业治理机制，就能使企业不断发展且实现顺利传承。

《第三只眼看零售》：未来传统零售企业发展的机会在哪里？在这一方向下，企业应该如何发挥其优势所在？

柴敏刚：对于大多数实体零售企业来说，现在想要做到千亿规模几乎不大可能，因此50亿以内的规模，打造“小而美”的组织会成为未来企业的主要方向。

在管理上，这些企业应该充分发挥小组织自身的灵活性。做到总部直接面对门店，最大限度压缩决策链条，保证组织的扁平和灵活，在同大企业的竞争中做到快速反应。如果做不到这一点，那么肯定会“死”。

在企业文化上，小企业的员工之间的联系更加密切，员工对企业文化认同感更高，更易打造出凝聚力、战斗力更强的团队。因而，要强化企业文化建设。同样地，由于每年需要招聘的人员数量也相对较少，人才管理难度相对较低、人员离职率也相对可控，所以中小零售企业需要更加重视人才的培养。

《第三只眼看零售》：你认为零售管理的本质是否有所变化，面对当前的竞争环境企业老板应该保持怎样的心态？

柴敏刚：对于超市而言，管理的本质始终在于搭建起一个敏捷的前台、强大的中台以及高效的后台。企业需要解决的问题依然是，如何让一线员工服务好顾客，让中台支持前台一线员工的工作，让后台及时反映前台问题。从这一点来看，企业的重点还是回归业务“初心”，从客户和场景出发梳理优化组织流程。

但值得关注的是，目前企业的竞争对手，已经从马路对面的门店变成了连锁商超、传统电商平台、社区团购等。可能多数时候企业看不见对手，也很难判断出消费者去了哪里。这种情况下，企业关注的重点需要从研究对手回归到自身，进一步提升自身管理能力，这才是企业未来的生存之道。