S & OP的运用：电商大促盘货流程

作者介绍：

毕业于香港理工大学。深耕供应链和物流解决方案多年，目前做跨境电商。供应链是六便士，文学是月亮。欢迎关注微信公众号【 来自星星的tina 】

电商大促时都会盘货。完整的盘货流程就是一次S & OP（销售和运营计划）的实践，是需求与供应的一次次匹配过程。需要高层策略、行业、营销、BI、生意计划供应链、物流供应链（物流计划、仓储、运输、配送、关务、解决方案）输入、输出与参与。

除了盘货，感觉其实很多事情和项目都可以运用S & OP：一是讨论前各方有质量和数据支持的输入，避免无效的多轮来回；二是基于风险和成本的有平衡和妥协的输出，也要决策对齐。

01/ 参与的职能部门

从需求驱动供应链的角度分成了需求、供给、需求与供给的链接三个模块的职能部门。

• 需求方：策略规划、行业、营销、BI

• 供需的链接与匹配方：生意计划供应链、物流计划供应链

• 供给方：客服、物流仓储/运输/配送/关务/解决方案

BI是非常重要的参与者，但是他可能既不是供给也不是需求。他是给行业给目标参考的，行业来看是否能做到。另外，BI也给各个部门提供数据支持，也需要其他人的输入。所以和其他人相互需求和供给。

需求与供给也不一定是绝对的，有时候需求方也是供给方，需要相互输入和输出。比如行业需要有行业内商品/商家/单价结构的变化，给到供应链进行：生意能力-> 生意计划->  物流计划-> 物流能力的转换。

另外，其实盘货过程中还需要其他很多部门的参与支持，比如说产品、技术、PR等等，但是这里就不说了。因为其对应的需求和供应是通过以上三个模块的职能部门链接的。

02/ 大促盘货的输入

大促的盘货可能是来回很多轮的。每个部门要带着自己的输入来参会和对焦。

 | 需求方 |

• 高层策略：整体生意策略，包括成交目标、卖家和消费者体验策略。例如不仅做增长还要保体验，还是体验第一。

• 营销：营销玩法，如满减规则、优惠策略。BU内的玩法，例如直播专场、礼盒楼层等。

• BI: 制定基础目标、延伸目标，包括整体的和分行业的; 数据趋势分析（竞对，行业对比等）

• 行业：行业目标与BI对齐、新品/新商家/重点品/重点商家盘点（包括金额、单价趋势），行业供应链和物流解决方案需求，例如环保包材、冷链。

| 供需的链接与匹配方 |

• 生意计划供应链：整体/分行业/分品类的成交金额、库存满足情况（现有库存满足率、需要新补货数量、补货情况）、预计售罄率。

• 物流计划供应链：成交金额转化成物流计划，就是计划和预测，包括：件单价、笔单价、件单比、订单量、峰值库存、需要的仓库面积、关务保证金金额。其中订单量和峰值库存都需要拆解到品类，特别是大件商品。物流计划供应链的很多事情经常也需要生意计划供应链的协同。

计划供应链很关键。

| 供给方 |

• 客服：客服人员安排，高峰时期的承接和响应。包括了生意的客服和物流的客服。

• 物流供应链（仓储/运输/配送/关务）：现有能力、在大促时可扩展或增加的能力，比如每个仓或者每条线路能承接多少订单量、最大仓容面积（包仓还是公共仓）、配送末端线路和分拨网点数量、关务最大下发能力，还有包材情况、人员准备（正式工和临时工的比例等）

• 物流解决方案：营销玩法的承接能力和资源，比如：直播仓的能力和准备，礼盒的生产和包装。行业解决方案，比如：特殊包材进货和存货能力、大件/冷链/贵品的仓储和配送。

03/ 大促盘货的流程

根据S& OP流程的3大步骤，进行大促盘货的流程的拆解。

第1步：需求审查。有两种语言，一种是生意语言，一种是物流语言。需要把生意能力转化成生意计划，再到物流计划和物流能力。什么意思呢？就是GMV转化成需要的库存和补货数量，再到物流单量、峰值库存数量、需要仓容和资源（人力，设备等）。

在这个过程中，先需要进行top down的拆解，也就是把最大数量disaggregate成各个行业、各条线路、各个模式、各个仓之间的数量。再进行bottom up的聚合，也就是从最细的SKU、到卖家、到行业、到仓、到各个模式再aggregate到大数。看两个数之间是否可以匹配。同时，需求必须要和整体策略相呼应。

这个阶段，最重要的是要产出：正式和清晰的需求计划 & 整体需求计划和供给计划之间是否存在缺口。如果有，需要在各部门之间进行准确的沟通、识别和发布。

第2步：需求和供给的平衡妥协。需求和供给一定会存在差异，就是看差异的大小了。

这个阶段，需要详细的供需缺口数据、风险、解决方案和成本分析，以便管理层进行批复和决策。比如，是物流的产能不足还是过剩呢？大促期间，情况一般产能不足的问题，但也会出现有些地方产品过剩而某些严重不足。是哪些地方资源不够，不够的原因是什么？比如，可能是某个仓进了某个大卖家，直播仓谈好了某些或某个爆发力非常好的主播或者商品。

解决方案可能是要扩产能，多拿地，或者要在不同仓不同线路之间进行商品或商家的迁移以解决区域间的不平衡。对应的风险，可能是拿不到地被竞对抢先了，可能是卖家不肯或者转移之间出现丢失、破损等风险。对应的成本，可能是要花更多钱，要给卖家补贴，申请可能出现问题的预算。

也有可能，想尽了各种办法，都没法解决产能不足的问题。那么为了确保卖家和消费者体验，可能就要牺牲一定的生意即GMV。如果GMV目标一定要做到的，那就要牺牲体验，同时做好体验的预案和预算了。

同时，在此阶段，要产出与供给匹配的的更新的需求计划。

总结一下，要产出：供需有缺口 & 供需能平衡的2版：详细数据、风险、成本、待解决的问题。以便给到高层进行战略决策。

第 3 步：高层决策对齐。高层进行决策。其决策的影响，在执行层需要作出的相应动作。比如，GMV和体验都要，那么就可能不惜成本和代价去拿地，找人，找资源；如果为了确保体验而牺牲一定的GMV，么就要调整各行业的生意目标；如果可以牺牲一定的体验（一般应该不会）来保GMV，那么就要看卖家和消费者预案了。

这个阶段，主要是执行管理层的决策。同时，产出：基于决策的最终的需求计划和供给计划。

04/ 大促盘货的成功因素

S & OP的成功因素可参考我之前的文章，这里不再赘述。除此之外，这里简单说几点电商大促盘货成功的因素。

• 高层清晰的战略目标和对运营层的支持。

• 跨职能参与，包括行业、供应链、BI、物流、营销、产品、技术等。

• 例行盘货会议，所有参与者不仅要带着有质量有数据支持的输入，每次也要输出东西。

• 生意语言与供应链和物流语言需要有清晰和准确的转化，也就是如何把GMV转化成物流的单量和件数。

• Top down成交目标和bottom up进行匹配，需求计划要有多轮的过程管理和监控。

• 联合供需计划：非常详细需求计划与供给计划匹配，供给缺口和妥协平衡。