疫后如何重建供应链（一）

第一部分

重建供应链

对于许多组织来说，对经济衰退的自然反应会是做好准备，尽可能降低成本，这是可以理解的。然而，随着需求的恢复，这给它们前后的整条供应链带来了巨大的压力。

在经济衰退期间，由恐慌引发的短视导致许多公司与供应商的关系破裂。在生存模式下，许多公司认为“我们看得到的就是眼前，今天不管明天事”。许多供应商无视协议，破坏供销关系，始乱终弃。

 如今，明天就在眼前——客户要求更多(而且更快)——这些公司没有库存缓冲的保护，试图从已经被惹毛了的供应商那里得到他们所需要的响应。这些举动实际表明了许多供应链已经被熬干；不是不够“精益”，而是耗尽了。不管你自己的公司有多高效，如果没有一个健康的延伸的供应链，你仍然会四面楚歌——总会遇到突发事件，如果没有供应商的合作，你是无法真正做到“高效运营”的。这无疑为竞争对手提供了反击的机会。

问题往往不是出在OEM的一级供应商，而是他们的二级或三级供应商。但多数企业往往不会越过他们的直接节点看问题，有眼力

认识到延伸供应链的重要性。企业只顾着“痛击”它们的一级供应商，希望这些问题能够得到解决，而不是去解决问题的真正原因。

沟通是解决许多组织目前面临的供应链问题的关键。企业需要在供应链上建立进一步的伙伴关系。他们需要与以前从未考虑过接触的人交流和对话。

这事儿做起来一点也不简单，因为绝大多数公司从来没有真正了解过他们延伸的供应链，因为当事情相对稳定的时候，谁也不会认为有此必要。

许多公司的经营的假设前提是历史可以反映在未来，在稳定时期，这在一定程度上是可行的。然而，经济衰退改变了这一切。它创造了一种非典型的情况，历史几乎被一笔抹掉——未来不再代表过去，反之亦然。一旦没有更好的沟通和更好的信息在供应链的各个环节之间流动，

历史需要很长一段时间才能再次成为未来信息的良好基础。

因此，改善沟通和发展关系是恢复健康供应链的基础。但在企业开始这么做之前，它们首先需要获得对自己业务的控制权。在建立合作关系之前，你需要能够提供给别人可靠的信息。如果你的信息一直在变，没人会相信你，缺乏了信任，你就没有建立关系的基础。

尽管他们对经济衰退无能为力，但那些在经济衰退前对计划笃定的公司，现在更有能力满足需求的复苏，但正如我们所看到的，在这个时代能够控制自己的企业，只是走向成功的第一步; 不管你提供的信息的准确性如何，更广泛的交流对于让供应商做好应对的准备就变得至关重要。

OEM企业需要供应商控制好他们自己的业务，而简单地告诉他们去控制业务是不够的。你必须建立伙伴关系，了解供应商需要改进的地方。仅仅要求“更多、更多、更多”并不能给你的供应商提供实际控制和改进的实力。

在Oliver Wight，我们看到OEM企业要求我们直接与他们的第一、第二、有时甚至是第三级供应商合作的诉求越来越多。因此，除了帮助客户控制好他们自己的企业外，我们还可以帮助他们的整个延展供应链提升盈利关系。

随着复苏的持续和需求的增长，企业要想在竞争中立于不败之地，就必须优化整个供应链的效率。

先整合，再重组

矩阵结构可能是一种喜闻乐见的、成功的大型企业组织方式，但凡事都有问题的一面。最近的经济低迷，以及从经济衰退到复苏的大环境中，暴露出了一些根本层面的问题:许多矩阵式组织正努力整合一切，以满足需求。但与其寻求彻底重组，不如进一步整合。

随着需求回升，许多企业开始意识到，它们对供应链的响应不理想，就匆忙得出结论: 它们需要改变组织结构，以提高效率。对于矩阵结构的大公司尤其如此。然而， 结构不该是重新评估的第一步。

仅仅改变汇报结构并不会产生一个统一的、整合的管理效果或者所需的改进水平。设立一个新的“某某负责人”岗位也许会带来一些协同的结果，因为经过一段时间(相当长的时间)，该组织终将会带出节奏，但这确实是一个漫长的过程。在你考虑重组你的整个公司之前, 你必须首先确保它是完全整合的, 那么第一步就得是了解跨部门的流程和指标是否匹配, 以及战略是否把公司的各个部门统一在同一方向上。

真正的管理整合是指实施了整合经营计划(IBP)——或者叫高级S&OP。作为一个常识流程，IBP将销售和运营计划S&OP所长期建立起来的原则扩展到整个组织，但不同于传统的S&OP, IBP是为现代矩阵组织设计的，使你将在本地、区域和全球层级的管理流程整合起来。

因此，我们要传达的信息是: 如果你正在纠结如何提高供应链的响应能力，那么就把重

点放在如何整合上——使用整合经营计划(高级S&OP); 部署[整合]战略; 以及统一绩效指标来推动你的企业化零为整。

重要的是，当涉及到将供应链与其中的多个业务整合时，你需要对这些供应链绩效表现进行对标，为的是让每个业务部门能够认同他们所需要做出的改进。团队通常认为可以改进，但改进应该从公司的其他部门开始，而不是从他们自己开刀。对标让企业评估其供应链的所有方面(与“同行最佳”相比)——包括从供应商到生产，从分销到客户。

在Oliver Wight，我们使用一种在线工具，让我们的客户查看这些供应链“节点”之间的联系，评估流程以及当前绩效的财务影响，从而识别并解决绩效差距。

越来越多的企业把重组当作解决供应链问题的答案，我们往往建议他们不要着急。虽然重组可能是最明显和最简单的解决方案，但在现实中它可能根本不是解决方案，至少在短期内不是。为了得到你真正想要的结果——并更快地达到目标——你需要首先整合你的组织。

第二部分

你无法改善你没有测量的东西

对你的供应链绩效进行对标可以提高服务，并将供应链成本降低50%，这是将竞争对手甩出一条街的关键办法。

近年来，对标已经成为最受欢迎的管理工具之一。在某些情况下，好用过战略规划，因为它能够让组织在降低成本的同时改善服务。

这似乎有悖常理，但奥利弗·怀特公司从自己的案例证明了这一点。事实上，我们的数据显示，为客户提供一流服务的供应链，其成本只有同行的一半。当然，如果你能提供更好的服务，你就可以获得更高的营业额，这样就形成了一个良性循环。

但如果你不知道自己的表现有多好，或者同行中最好的是啥样，你怎么知道你可以在哪些方面需要提高，或者提高多少? 无知不是福;事实上，这是一种非常危险的管理行为。如果你的竞争对手的供应链提供的服务比你更好，你迟早会发现，但问题是如果你还不采取主动，那么你会发现前路坎坷。尤其重要的是，对供应链绩效进行对标将使您能够确定绩效差距，并对绩效改进带来的收益进行财务评估。通常情况下，你节省下来的钱可能比你做对标花的钱多出10倍(当然取决于你采用的是哪种对标)。因此，对标毫不奇怪地成为如此流行的工具。可以用它来做这些事情:

• 将你的供应链与世界上最著名的组织进行比较

• 将你的表现与你的同行和同类中最好的进行比较

• 提供特定行业和/或供应链类型的定制化分析

• 单个供应链职能部门的成本和服务分析

• 提供可靠的数据和展现的绩效指标

• 量化“奖励规模”——所获得的实际经济收益

提供改善计划，包括短期、中期和长期行动的主要建议

Oliver wight有一个在线供应链对标工具，该工具在全球范围内被各行各业的各种规模的组织使用，包括矩阵结构和多个供应链。它由200多个问题组成，这些问题允许客户对供应链绩效进行深入评估，使用他们自己的数据来量化他们目前的状况，并将其与同类中最好的进行比较。

利用提供“完美订单”的原则，一份详细的报告(在财务方面)精确地揭示了改进的机会在哪里和有多大，以及我们可以做些什么来利用好这样的机会呢? 这些收益可以轻易而举地揽收数百万元。

当然，如果你渴望成为最好的，你需要知道什么是最好的。如果你想要捍卫和提高你的竞争地位，对标是至关重要的。如果你表现良好，你就可以向客户(和潜在客户)证明你的表现优于同行。

用体育做个简单比喻，如果你想成为世界上跑得最快的人，你就必须在100米跑中击败尤塞恩·博尔特9.58秒。所以，出发时心中要有目标; 对您的供应链绩效进行适当的对标，可以提供必要的数据协助你设定切合实际的目标，并为你的卓越供应链之旅提供清晰的路线图。

S＆OP或IBP？一个热门话题

管理改进专家Oliver Wight是在伦敦举行的延展供应链会议ESC2011上S&OP热点话题日的主要发起人。这家咨询公司的合伙人科斯蒂•布雷斯(Kirsty Braines)总结了当天的会议。

我坐在大约70名来自各个知名企业的高管中间，发现大家对比较S&OP和IBP的话题很感兴趣。一位发言者认为，这种差异只是字面上的，企业应该忽视此类争论，“该干嘛干嘛”。我部分认同后半句话, 因为什么时候开始实施都不算太早， 也因为企业经常性地错误决定延迟启动，理由是“还没准备好”, 但如果要说S&OP和IBP是同一件事, 就不准确了,  也挺认人吃惊的， 这是鉴于业已完善的IBP定义(作为一个进化S&OP); IBP流程在世界各地的所有规模和类型的组织中得到越来越广泛的应用， IBP缩写已成为行业的常识用语。

更重要的是，IBP得到了首席分析家们的认可和提倡。例如,Gartner说,“IBP是一个整合的自上而下和自下而上的绩效管理和计划环境, 将大大提高一个企业的供应链整体表现 。”,  Aberdeen Group也说:“IBP是关键的战略流程, 商业组织可以利用它使整个组织和价值链实现可见性和转型。企业接受IBP的时机已经成熟。”

自然，IBP和S&OP有着共同的传统，IBP被简单地描述为高级S&OP。但是，IBP代表了S&OP从20世纪70年代的生产计划发展为一个完全整合管理的和供应链协作的流程。事实是，多年来，传统的S&OP通常被认为是一个供应链流程，平衡供需，没有真正的财务整合;关注短期(1到12个月)和数字，而不是解决问题。

另一方面，IBP是由高级管理团队(S&OP通常就不是这样)领导的，其设计目的是使该级别的决策制定更快速、更容易、更有效。这是一种常识性的做法，高级管理人员负责24个月或更长时间内的计划和管理整个组织，甚至每月协调战略和战术计划，并分配关键资源-人员，设备，库存，材料，时间和金钱-以利益最大化的方式满足客户。

当然，咨询师和分析家可以自说自话表达他们的观点; 吃过了才知道布丁好不好吃，正如ESC2011国际研讨会所展现的，与会者越来越清楚地认识到，IBP和S&OP之间不仅经纬分明，而且从S&OP到IBP的转变会带来很多好处。

Abbott Laboratories和Selex Galileo等公司的鼓舞人心的演讲解释了通过成功实施IBP可以带来哪些好处。这两个公司都是实力企业: 制药巨头Abbott是一家价值350亿欧元、拥有9万名员工的公司，业务遍及130个国家;  Galileo，隶属于价值187亿欧元的意大利高科技制造集团Finmeccanica，是一家价值10亿欧元的企业，为国防工业提供前沿产品。这两家制造商处于非常不同的行业和IBP旅程的不同阶段: Abbott已经是全球一流的公司，而Selex Galileo才刚刚从最近实施的IBP流程中尝到甜头。不过，两者都是使用IBP驱动运营管理流程的热情倡导者，相信使用一组数字(包括数量和财务整合)是基础。

他们的经验表明，需求预测应该是财务计划的基础，而不是相反; 它必须基于市场驱动因素，而不是内部观点或历史业绩; 而且至关重要的是，它必须由市场部担当而非供应链部门。同时，IBP所倡导的协作是至关重要的; 确保从供应和产品开发输入到需求计划并达成共识。

实录结果包括减少37%的库存; 过期库存降低80%，预测准确率提高35%, IBP正毫无

争议地为Abbott和 Selex Galileo这样的制造商带来有目共睹的改变。咨询师和分析家面临的挑战是，确保企业认识到这是一种管理流程，而不是供应链流程。

这意味着要让高管和商务团队双方都要认识到：是IBP，不是S&OP。