疫后如何重建供应链（二）

第一部分

利用整合经营计划(IBP)来改善供应链绩效

健康的供应链是企业成功的基础。对于许多后疫情时期的企业来说 - 这如果不是启示也应该是显而易见的共识，们希望通过改善供应链绩效来保持竞争优势，并在需求反弹时能够满足客户需求。整合经营计划(IBP)，或高级S&OP，是一个可以帮助组织实现这一目标的流程。

全球医疗设备制造商Mölnlycke Health Care就是这样一家公司。2000年至2010年期间，公司增长了9倍，再加上运营两端的复杂性日益增加，导致了对供应链的不信任、预测存在偏差，从而导致大量资金被积压在库存中。

恢复健康的供应链的基础是改善沟通和通过扩展的供应链发展关系。但在你开始这样做之前，你首先需要获得对自己企业的控制权。你需要能够提供可信可靠的信息，然后才能建立健全的供应伙伴关系。如果你的信息一直在变化，没有人会相信它，就不会有信任，你就缺乏建立更牢固关系的基础。信任只有在人们实现愿望和承诺时才能产生。数字上的合作越多，关系甚至计划才能越好。

在Mölnlycke的案例中，IBP的实施带来了数字上的可靠性，并且通过整合其业务流程，IBP使管理团队对整个组织有了一个准确的认识。此前，该公司有三个独立的系统: 一个用于生成需求数据，另一个用于需求会议，另一个用于季度财务预测和预算。数据会不出所料地出现分歧。现在，这些不同的信息已经被整合到同一个系统中，而且避免了各种戏剧性的结

果。“几乎在一夜之间，预测偏差开始下降，并持续下降，”项目经理Don Harding说。“在大多数地区，我们现在的平均偏差是+或- 2%。”

IBP可以优化库存，但它需要管理层强大的决心。期望的客户服务水平、预测的波动性、供应的可变性和投资水平都是影响库存水平的源头。

一个好的IBP流程将推动这些领域的诸多改进，但关键是要让领导层相信，流程的重点是业务增长，而不是单纯的库存削减。同样重要的是，(降低)库存水平不会对客户服务水平产生负面影响，反之亦然。在Mölnlycke，企业文化的核心支柱之一就是以客户为中心，正是这一点最初推动了预测偏差的减少。该公司的产品无疑能挽救生命，因此，及时、足量、可靠的交付对医院的运作至关重要。因此，Mölnlycke 的销售团队和业务主管都致力于绝对的可靠性，但销售人员以前会故意提高预测，以确保供应。他们现在认识到，有了良好的预测准确性和良好的计划，通过IBP系统的管理，供应将是可靠的。

一旦你自己的房子整洁了，就可以优化供应链包括订单交付和服务成本预期等等，也应该按供应链类别来细分产品。在采用任何管理流程去实现卓越绩效的时候要特别留意细节。供应链中越来越多的“匀速跑”产品可以让自动流程处理，只要企业有足够成熟的流程处理就行，而不是以为用当前流程就可以自动化。这样，公司员工就可以关注那些具有更高波动性和不确定性的产品。

优化供应链是当今环境下的必然要求; 它需要决心、严谨和对细节的关注，但正如Mölnlycke的结果所表明的，这种努力是值得的。自从实施IBP以来，这家医疗设备制造商已经取得了巨大的进步，并因此获得了Oliver Wight A级标准认证。

IT工具在供应链中的角色变化

企业利用IT工具的方式已经改变。组织需要的是信息，而不仅仅是软件中的数据。实现这一目标的方法是通过对人员和流程进行相应的投资。

在经济不好的时候，精益供应链成为一些组织的手段; 不是通过提高效率，而是通过恐慌性消减库存以降低成本。如今，随着市场的复苏，这些机构也面临着恢复维持客户服务水平所需的业绩挑战。

以前的组织可能会慌忙用IT方案来解决问题，但是在Oliver Wight看来，时至今日，越来越多的人认识到单纯用工具是无法实现企业组织所期待的那种、规模和表现，现在是越来越聚焦在人与流程的投资上。与其花500万英镑在一个新的IT系统上，取而代之地，企业选择将这个金额的5%到10%投资到人员和流程上，效果惊艳。

许多高管承认，他们的经营管理流程还有改进的空间，比如对全球需求、供应链和供应商能力的低能见度或平均能见度，以及很少或没有能力评估不同的计划场景。他们不能因此责怪IT；也不能指望IT解决这些问题。

当然，IT工具仍然有很多优点，你仍然可以指望它能帮助到而不是阻碍到改进行动。这些优点没有根本改变; 关键是如何用它们的，我们看到它们在不断升级。组织需要信息来驱动他们的经营管理流程，因此他们需要的是信息而不是来自IT系统的数据。

软件供应商最近做了一件好事，他们开始摆脱“永不结束的项目”的名声，实施时间变得越来越短。但是，这并不一定意味着实施的质量有所改善。最好的工具实施是那些已经解决了人员/行为的以及考虑了流程实施的工具落地。值得肯定的是，软件供应商已经认识到了这一点，但仍然有一些企业指望软件来解决问题，并将问题外包出去。而随着客户需求的持续恢复，这些企业仍然将举步维艰。

Oliver Wight帮助企业设计所要的信息，并基于历史计划未来，推动决策制定。单独使用IT工具无法实现这一点。例如，统计预测在共识预测流程中占有一席之地，但在许多市场，历史不会重演，这对预测系统提出了挑战。如果在供应链的各个节点之间没有更好的沟通方式和更好的信息流动，需要很长的时间积累出来的历史数据才能再次成为未来信息的良好基础。

领导团队认识到数据及其如何将数据转换为信息是至关重要的，因为数据应该由领导团队把控。这可能需要行为上的重大改变。数据完整性显然对任何组织都是至关重要的，但提供准确的数据需要由领导团队带动出的来自组织各个层面的激情和对卓越数据的承诺。当然，种瓜得瓜。

对于Oliver Wight来说， 我们承诺与客户一道努力，确保他们的数据完整性是可测量的——并且精确度超过95%。

考虑到供应链已经变得更精瘦，但不一定变得更有效，企业可能会毫不意外地转向供应链优化软件。虽然概念上听起来不错，但您需要知道何时是引入优化工具的正确时机。例如，如果一个供应链只实现了80%的计划完成度，最大的问题源头是计划本身还是执行出了问题？

如果计划完成率达到90%以上，而错误实际上可能就是计划问题，那么供应链在计划上进行优化就会收效。

最终，未来将要求供应链协作成为规范，而不是概念。为了实现这一点，企业就需要一个整合的方法——人、流程以及工具将在实现流程中扮演重要角色。

第二部分

有效的需求计划

有效的经营计划和优化的供应链对绩效至关重要，但问题是你从哪里开始? 成功始于有效的需求计划。

最近的经验不断强化着这样的现象，任何服务和产品的需求都不断受到动态的经济、行业和市场力量的影响。疫情、增长、通货膨胀、汇率、消费者信心、竞争、促销活动和新产品的可得性都对需求有影响。我们知道，良好的需求计划是至关重要的，每个组织都需要制定一个流程，使其具备长远眼光——最好是提前24个月。但是仅仅简单地在变化发生时才做出反应是不够的; 你必须能够预判变化着的情况，这样你才有足够的时间做出积极的响应。

有效的需求计划始于建立正式的月度需求会议流程。利用这个时间点分析绩效，反省假设条件，对市场和销售计划进行复核，考虑销量、价格、销售额和时机，以及理解变化。换句话说，要想就需求计划达成共识，这些都是必须提前准备好的。需求会议必须注重行动，并应事先进行严格的准备，以确定会议上需要审议的问题和情况。需求会议具有重要的基础性意义。会议应该从一开始就记录下来，相关人员应该优先安排这些日期; 没有什么比这更重要的了。

需求计划的关键成功因素 – 很多企业往往没能认识到，销售和市场营销职能，而不是供应链来负责需求计划的制定。需求计划的定义是:“销售和营销部门向供应链发出的正式请求，要求在预期客户需求产生的时侯提供产能。”因此，供应链的作用应该只是对销售和市场的正式指令做出反应。

为了使销售和市场对需求计划负责，第一步是指派销售和市场总监作为需求会议的主席。如果你公司里的销售和市场总监是分开的两个岗位，就需要选出一个来，但从我的经验来看，似乎责任往往落在销售总监身上。然而，指派合适的人选非常重要，因为他们承担签署长期销量和财务预测的责任。

在需求会议期间，来自不同部门的关键人员聚在一起也至关重要。与会者应来自市场、销售、客户服务、财务和大客户(或渠道)经理。有必要根据各种来源的信息，形成一个准确的长期观点。例如，市场营销提供诸如品牌计划、产品和消费者促销等信息，而销售共享客户计划和针对新老客户的目标。将预测成功转换成实际业务和商务计划的能力至关重要，它对确保销售和市场营销真正参与到这个流程中来也增加了裨益。

让供应链团队理解需求计划也很重要，因为他们需要对整个供应链的影响要有一个清晰的认识。他们需要理解材料在供应链中的流动，例如，使他们能够判断可以为客户备存的地方以支持未来需求增长的时点。

所有这些输入都被喂入到需求计划中，需求经理的角色是将所有这些输入组合在一起。他们应该确保所有的假设都是完整的，因此，将基线预测与未来的假设相匹配。没有100%准确计划这回事儿，但是需求经理可以确保所有的假设都将需求计划说的通，因此，它是合理的。

能够将这些关于需求计划的基本点作对将会带来真正的不同。这似乎是常识，但经验告诉我们常识未必就是那么普及。将需求会议正式化作为月度计划过程的一部分，由销售和市场部门领导，所有合适的人员参与其中，这将帮助确保你的组织为未来做好了准备，不管未来会发生什么。

整合产品管理

管理改进专家Oliver Wight是在伦敦举行的延展供应链会议ESC2011上S&OP热点话题日的主要发起人。这家咨询公司的合伙人科斯蒂•布雷斯(Kirsty Braines)总结了当天的会议。

将产品管理整合到你的管理计划流程中，这对于确保你能够快速开发新产品的机会并缩小业务差距是至关重要的。

从全球衰退中得到的教训之一是，对产品组合的有效管理和控制对持续的成功相当重要。活跃的创新对盈利增长休戚相关。同时大量的现金、时间和资源也可以被过期或不赚钱的产品绑住，或错失推出新产品的时间或地点。

问题是，传统的经营计划流程通常不顾及产品组合管理的整合; 相反，他们关注的是平衡需求与供应，把产品开发作为一个单独的“创新”活动;  将研发或市场部门工作孤立于只负责下一个伟大的想法，却不考虑实际需求或能力。

产品推出很晚，在最后一分钟才把新产品挤给供应部门，新产品开发的数量超过手上的资源，或“终端”产品过多;都是产品整合不好的标志。这些都是许多组织所面临的问题，通常是产品管理流程断链的副产品。

要了解计划的产品更改或关键计划对业务的直接影响，并检视它们是否按计划交付，必须将产品管理完全整合到经营计划流程中。

产品管理是核心流程之一，任何企业都必须对其进行管理。产品管理是为公司创造价值的流程。需求管理可以依此进一步挖掘价值，供应管理由此提供价值。要想完全控制你的企业并让产生最大价值，其基础就是把这三个流程整合

在一起。

在整合之前，你首先需要控制你的产品管理。首先是“产品管理会议”，它提供了对核心产品流程的有效连接和控制，提供了准确的数据和跨功能的视角。

产品管理会议是一个跨职能的评审会议，由负责产品创新和技术战略的高管主持。对许多公司来说，由营销总监担任。另外一些公司则是由研发或创新总监担任。评审会议的与会者将包括来自技术/设计、营销、销售、供应链、采购、项目管理和财务的决策者。会议应着眼于行动，并需要严格的准备工作，以确定需要审议的问题和设想场景。

产品管理会议本身的功能不是将重点放在对公司内各个项目的状态评审上。相反，我们的目标是建立一个全面的视界，让公司看到产品创新和技术战略正在有效地执行。它应该确保产品组合的价值最大化，并有效地平衡资源，以交付项目和资源。会议也是考虑未来(以及何时)会发生什么变化的时候，这样组织才能确保他们有一个颇具吸引力的产品组合，从而实现市场份额和盈利目标。

产品管理会议的关键输出是更新了的产品总体计划。

该计划已将所有项目按优先级排序，并根据战略目标进行筛选。审查了和更新了关键的假设; 与此同时，机会和弱点已被提出，并已制定计划加以管理。确认当月发生的变化，并确定影响经营计划的关键问题，以便在此过程中进行协调。执行计划所需的所有资源都核实了产能、并与优先级项目列表进行平衡并保持一致。

所有这些的结果是组织内对产品管理计划获得广泛理解。最重要的是,  它清晰透明地提供

了在这个核心流程中所进行的活动，以及这些活动对经营计划和战略的影响。这将供应链与产品管理中进行的活动更紧密地联系起来。

此外，它还创建了一个每月进行跨职能讨论的论坛，这样任何困难或改进建议都可以交流。“噪音”会随之降低，错误和浪费也会更少，新产品的上市时间更有可能更快，更重要的是，成功率提高。